Warenbestand planen: Wie viel Ware auf Vorrat sinnvoll ist

Den Warenbestand zu planen heißt, für jeden Artikel festzulegen, wie viel davon im Lager liegen soll und wann Sie nachbestellen. Ziel ist, lieferfähig zu bleiben, ohne mehr Geld als nötig in Regalen zu binden. Beides steht in einem Spannungsverhältnis. Zu wenig Ware kostet Umsatz, zu viel Ware kostet Liquidität, Lagerfläche und am Ende oft Abschriften.

Im Handel ist der Warenbestand oft ein großer Posten im Umlaufvermögen, also in dem Vermögen, das sich laufend in Geld zurückverwandelt. Ein Handelsbetrieb bezahlt seine Lieferanten oft, bevor die eigenen Kunden zahlen. Diese Lücke muss aus eigenen Mitteln, aus einem Zahlungsziel oder aus einer Warenfinanzierung überbrückt werden. Je länger die Ware liegt, desto größer wird sie.

Eine gute Planung beginnt deshalb nicht mit dem Einkauf, sondern mit dem Absatz. Sie brauchen für jede wichtige Warengruppe den durchschnittlichen Verbrauch, die übliche Lieferzeit und die Schwankungen in beiden Größen. Aus diesen drei Angaben lassen sich alle weiteren Planwerte ableiten. Eine Tabellenkalkulation reicht dafür in vielen Betrieben völlig aus.

Wichtig ist die Unterscheidung nach Bedeutung. Schnell drehende Artikel mit hohem Umsatz verdienen eine genaue Planung pro Artikel. Für Kleinteile mit geringem Wert genügt oft eine einfache Regel, etwa ein fester Mindestbestand. So verwenden Sie Ihre Zeit dort, wo am meisten Kapital gebunden ist.

Die beiden wichtigsten Kennzahlen sind der Lagerumschlag und die Reichweite. Der Lagerumschlag gibt an, wie oft sich der durchschnittliche Bestand in einem Jahr komplett verkauft. Sie berechnen ihn, indem Sie den Wareneinsatz eines Jahres durch den durchschnittlichen Lagerbestand teilen, beides zu Einkaufspreisen. Die Reichweite übersetzt das in Tage: 365 geteilt durch den Lagerumschlag.

Ein Beispiel mit runden Werten: Ein Händler hat einen Wareneinsatz von 600.000 Euro im Jahr und einen durchschnittlichen Bestand von 100.000 Euro. Der Lagerumschlag liegt bei 6, die Reichweite bei rund 61 Tagen. Jeder Euro Ware liegt also im Schnitt zwei Monate, bevor er verkauft ist. Erst danach und nach dem Zahlungsziel des Kunden kommt das Geld zurück.

Die dritte Kennzahl ist die Kapitalbindung in Euro. Sie zeigt, was eine Verbesserung der Reichweite bringt. Sinkt die Reichweite im Beispiel von 61 auf 45 Tage, werden rund 26.300 Euro frei. Das ist der Wareneinsatz pro Tag von gut 1.640 Euro mal 16 Tage. Dieses Geld steht dann für Löhne, Steuern oder Investitionen zur Verfügung.

Vergleichen Sie die Kennzahlen vor allem mit Ihren eigenen Vorjahren und zwischen Ihren Warengruppen. Branchenwerte schwanken stark, ein Lebensmittelhändler dreht sein Lager viel öfter als ein Fachhändler für Ersatzteile. Aussagekräftig ist die Entwicklung: Sinkt der Umschlag über mehrere Monate, wächst der Bestand schneller als der Absatz.

Der Meldebestand ist die Menge, bei der Sie nachbestellen müssen, damit die neue Lieferung rechtzeitig eintrifft. Er ergibt sich aus dem Tagesverbrauch mal der Wiederbeschaffungszeit plus dem Sicherheitsbestand. Die Wiederbeschaffungszeit umfasst alles von der Bestellung bis zur verkaufsbereiten Ware im Regal. Dazu gehören Lieferzeit, Wareneingangsprüfung und Einlagerung.

Ein Beispiel: Sie verkaufen von einem Artikel durchschnittlich 40 Stück pro Tag. Vom Bestellen bis zur Verfügbarkeit vergehen 15 Tage. Den Sicherheitsbestand setzen Sie auf 200 Stück. Der Meldebestand liegt damit bei 40 mal 15 plus 200, also bei 800 Stück. Fällt der Bestand unter diese Marke, lösen Sie die Bestellung aus.

Der Sicherheitsbestand ist Ihr Puffer gegen Abweichungen. Er deckt Tage mit überdurchschnittlichem Absatz und Lieferungen, die später kommen als zugesagt. Legen Sie ihn nicht pauschal fest, sondern anhand Ihrer Erfahrungen. Schauen Sie, wie stark Verbrauch und Lieferzeit in den letzten zwölf Monaten tatsächlich geschwankt haben.

Jeder Sicherheitsbestand kostet Kapital, das dauerhaft im Lager liegt. Im Beispiel sind 200 Stück immer gebunden, auch in ruhigen Wochen. Prüfen Sie deshalb regelmäßig, ob der Puffer noch zur Lage passt. Ein Lieferant, der zuverlässig liefert, erlaubt einen kleineren Puffer als einer mit häufigen Verspätungen.

Die richtige Bestellmenge liegt dort, wo die Summe aus Bestellkosten und Lagerkosten am kleinsten ist. Bestellkosten fallen pro Bestellung an, etwa für Bearbeitung, Fracht und Wareneingang. Lagerkosten steigen mit der Menge, die im Durchschnitt im Lager liegt. Große Bestellungen sparen Bestellkosten, kleine sparen Lagerkosten.

Ein Beispiel mit runden Werten: Der Jahresbedarf eines Artikels liegt bei 4.800 Stück. Jede Bestellung verursacht 60 Euro Kosten. Ein Stück im Lager kostet pro Jahr 4 Euro für Fläche, Versicherung, Handling und gebundenes Kapital. Die klassische Bestellmengenformel nach Andler, die Wurzel aus 2 mal Jahresbedarf mal Bestellkosten geteilt durch Lagerkosten, ergibt rund 380 Stück.

Die Tabelle zeigt, warum der Unterschied in der Praxis zählt. Monatliche Bestellungen von 400 Stück liegen fast genau im Optimum. Wer dagegen nur einmal im Quartal 1.200 Stück bestellt, zahlt im Jahr gut 1.100 Euro mehr. Der Grund ist der hohe Durchschnittsbestand, der Geld und Fläche bindet.

Die Formel ist ein Startpunkt, kein Gesetz. Sie geht von gleichmäßigem Absatz und festen Preisen aus. Mindestbestellmengen, Staffelpreise, Frachtgrenzen oder saisonale Spitzen verschieben das Ergebnis. Nutzen Sie den errechneten Wert deshalb als Ausgangspunkt für Verhandlungen und prüfen Sie Abweichungen bewusst.

Ein größerer Einkauf auf Vorrat lohnt sich, wenn der Vorteil in Euro größer ist als alle Zusatzkosten bis zum Verkauf. Zum Vorteil zählen Mengenrabatt, Skonto und vermiedene Preiserhöhungen. Zu den Kosten zählen Lagerkosten, das Risiko von Schwund oder Veralterung und die Finanzierungskosten. Sie brauchen dafür keinen Zinssatz, nur die Euro-Beträge aus dem Angebot.

Ein Beispiel: Ein Lieferant bietet Ihnen für einen Vorratseinkauf von 30.000 Euro einen Mengenrabatt von 900 Euro und bei Zahlung innerhalb von zehn Tagen zusätzlich 600 Euro Skonto. Die Ware reicht für drei Monate statt für einen. Die zusätzlichen Lagerkosten schätzen Sie auf 300 Euro, das Risiko für Bruch und Ladenhüter auf 200 Euro. Damit bleiben 1.000 Euro Spielraum.

Diesen Spielraum vergleichen Sie mit den Gesamtkosten, die ein Finanzierungsangebot für den Zeitraum ausweist. Kostet die Finanzierung bis zum Abverkauf weniger als 1.000 Euro, rechnet sich der Vorrat. Kostet sie mehr, kaufen Sie besser in normalen Mengen. Wie Sie Skonto auf ein Jahr hochrechnen, zeigt der Ratgeber Skonto mit Kredit finanzieren.

Achten Sie darauf, dass die Laufzeit zum Abverkauf passt. Eine Ware, die in drei Monaten verkauft ist, sollte nicht mit einer Rate über fünf Jahre bezahlt werden. Sonst finanzieren Sie längst verkaufte Ware weiter. Für wiederkehrende Einkäufe ist eine Wareneinkaufsfinanzierung oder ein laufender Rahmen meist passender als ein einzelner Kredit.

Der häufigste Fehler ist, nach Gefühl zu bestellen statt nach Zahlen. Wer nach einer guten Saison einfach mehr bestellt, verwechselt einen einmaligen Effekt mit einem Trend. Rechnen Sie Meldebestand und Bestellmenge jedes Quartal neu. So passen sich Ihre Planwerte an den tatsächlichen Absatz an.

Ein zweiter Fehler ist, Ladenhüter zu übersehen. Ware, die sich kaum dreht, bindet Kapital und verliert an Wert. Nach § 253 Abs. 4 HGB müssen Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens im Jahresabschluss abgeschrieben werden, wenn ihr Wert am Stichtag unter den Anschaffungskosten liegt. Klären Sie die Bewertung im Einzelfall mit Ihrer Steuerberatung.

Drittens wird die Inventur oft als lästige Pflicht behandelt. Kaufleute müssen nach § 240 HGB zum Abschluss jedes Geschäftsjahres ein Inventar aufstellen. § 241 HGB erlaubt Vereinfachungen wie Stichproben oder eine permanente Inventur, wenn sie den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung entsprechen. Wer die Inventur ernst nimmt, entdeckt Schwund und falsche Bestände früh.

Viertens finanzieren viele Betriebe Vorräte aus dem Kontokorrent, ohne den Zeitraum zu planen. Der Rahmen ist dann ausgeschöpft, wenn Löhne oder Steuern fällig werden. Planen Sie Einkäufe deshalb im Liquiditätsrechner mit, bevor Sie bestellen.

Vionor ist ein Kreditvermittler für Unternehmen und vergibt selbst keine Kredite. Über Vionor fragen Unternehmen Finanzierungen von 10.000 bis 500.000 Euro mit Laufzeiten von 6 bis 60 Monaten an, auch für den Wareneinkauf. Die Anfrage ist kostenlos, unverbindlich und löst keine SCHUFA-Abfrage aus. Der Finanzierungspartner kann bei seiner Prüfung Auskünfte einholen.

Anfragen können Unternehmen mit Sitz in Deutschland und mindestens sechs Monaten Geschäftstätigkeit. Als Orientierung gilt ein Jahresumsatz von 50.000 Euro, darunter wird der Einzelfall geprüft. Zins, Zusage, Sicherheiten und Auszahlung entscheidet allein der Finanzierungspartner. Vionor bereitet die Anfrage vor und begleitet den Weg zum Angebot.

Für die Prüfung helfen genau die Zahlen aus diesem Ratgeber. Zeigen Sie, welche Ware Sie kaufen, wie schnell sie sich verkauft und wann das Geld zurückfließt. Ein Lagerumschlag, der über die Monate stabil bleibt, macht die Rückzahlung nachvollziehbar. Welche Unterlagen der Partner üblicherweise sieht, steht im Ratgeber Unterlagen für den Firmenkredit.

Wer seinen Warenbestand plant, steuert einen großen Teil seiner Liquidität. Lagerumschlag und Reichweite zeigen den Ist-Zustand, Meldebestand und Bestellmenge regeln den Nachschub. Ein größerer Vorratseinkauf ist eine Investition mit Euro-Vorteil und Euro-Kosten. Er lohnt sich nur, wenn die Rechnung ohne Wunschdenken aufgeht.

Beginnen Sie mit den zehn Artikeln, in denen das meiste Kapital steckt. Rechnen Sie für sie Reichweite, Meldebestand und Bestellmenge aus. Die freiwerdenden Mittel sind oft größer als erwartet. Erst danach lohnt der Blick auf eine Finanzierung für Spitzen und Vorteilskäufe.