Cashflow verstehen: Warum Gewinn nicht gleich Geld ist

Der Cashflow ist das Geld, das in einem Zeitraum mehr in ein Unternehmen hinein- als hinausfließt. Ist er positiv, wächst der Bestand an liquiden Mitteln. Ist er negativ, schrumpft er. Der Begriff stammt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich Geldfluss.

In der Rechnungslegung wird der Cashflow in einer Kapitalflussrechnung dargestellt. Der vom Bundesministerium der Justiz bekannt gemachte Standard DRS 21 teilt die Zahlungsströme in drei Bereiche: laufende Geschäftstätigkeit, Investitionstätigkeit und Finanzierungstätigkeit. Diese Aufteilung zeigt, woher Geld kommt und wofür es verwendet wird.

Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit, oft operativer Cashflow genannt, stammt aus dem Kerngeschäft: Kunden zahlen, Lieferanten, Löhne und Miete werden bezahlt. Der Cashflow aus Investitionstätigkeit umfasst etwa den Kauf von Maschinen und Fahrzeugen. Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit enthält Kreditauszahlungen, Tilgungen und Einlagen der Eigentümer.

Pflicht ist eine Kapitalflussrechnung im Einzelabschluss nur für bestimmte Unternehmen. § 264 HGB verlangt sie etwa von kapitalmarktorientierten Kapitalgesellschaften ohne Konzernabschluss. Für kleine und mittlere Betriebe ist sie freiwillig, aber trotzdem nützlich. Sie beantwortet die Frage, die die Bilanz offenlässt: Wo ist das Geld geblieben?

Gewinn ist die Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen, Cashflow die Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen. Der Unterschied liegt im Zeitpunkt und in der Art der Buchung. Ein Umsatz zählt beim bilanzierenden Unternehmen schon zum Gewinn, sobald die Leistung erbracht ist. Auf dem Konto kommt das Geld oft erst Wochen später an.

Abschreibungen wirken in die Gegenrichtung. Eine Maschine wird nach § 7 EStG über ihre Nutzungsdauer abgeschrieben. Jedes Jahr mindert ein Teil der Anschaffungskosten den Gewinn, obwohl in diesem Jahr kein Geld abfließt. Das Geld ist schon beim Kauf geflossen.

Bei der Finanzierung ist es umgekehrt. Die Tilgung eines Kredits ist kein Aufwand und mindert den Gewinn nicht. Sie kostet aber Geld. Wer nur auf den Gewinn schaut, übersieht deshalb, dass Raten, Investitionen und Lageraufbau aus dem Cashflow bezahlt werden müssen.

Für die Zahlungsfähigkeit zählt nur das Geld. Nach § 17 InsO ist ein Schuldner zahlungsunfähig, wenn er seine fälligen Zahlungspflichten nicht erfüllen kann. Ein buchhalterischer Gewinn schützt davor nicht.

Den Cashflow berechnen Sie entweder direkt aus den Zahlungen oder indirekt aus dem Gewinn. Bei der direkten Methode zählen Sie alle Einzahlungen und ziehen alle Auszahlungen ab. Das ist anschaulich, setzt aber eine Auswertung nach Zahlungsströmen voraus. DRS 21 erlaubt beide Wege für die laufende Geschäftstätigkeit.

Für die meisten Betriebe ist die indirekte Methode einfacher, weil die Zahlen aus dem Abschluss schon vorliegen. Sie starten beim Jahresergebnis und korrigieren alles, was Gewinn und Geld auseinanderlaufen lässt. Abschreibungen werden hinzugezählt. Veränderungen bei Forderungen, Vorräten und Lieferantenverbindlichkeiten werden ausgeglichen.

Daneben gibt es eine Kurzformel als erste Näherung: Jahresergebnis plus Abschreibungen. Sie ignoriert gebundenes Kapital und ist deshalb nur ein grober Wert. Für eine ehrliche Planung sollten Sie die Veränderungen im Umlaufvermögen immer mitrechnen.

Ein Beispiel mit runden, frei gewählten Zahlen zeigt, wie Gewinn und Geld auseinanderlaufen. Ein Großhändler setzt im Jahr 600.000 Euro um. Er hat Materialaufwand von 300.000 Euro, Personalaufwand von 180.000 Euro, sonstige Kosten von 40.000 Euro und Abschreibungen von 30.000 Euro. Sein Gewinn vor Steuern beträgt damit 50.000 Euro.

Im selben Jahr wächst das Geschäft. Kunden schulden ihm am Jahresende 45.000 Euro mehr als zu Jahresbeginn, und das Lager ist um 25.000 Euro größer. Dafür hat er bei Lieferanten 10.000 Euro mehr offen. Der operative Cashflow liegt damit nur bei 20.000 Euro.

Zusätzlich kauft er einen Transporter für 40.000 Euro und tilgt Kredite über 15.000 Euro. Am Ende des Jahres ist sein Kontostand um 35.000 Euro gesunken, obwohl er 50.000 Euro Gewinn ausweist. Genau diese Lücke führt bei wachsenden Betrieben oft zu Engpässen, die mit Ertragsschwäche nichts zu tun haben.

Banken schauen auf den Cashflow, weil eine Kreditrate nur aus Geld bezahlt werden kann, nicht aus Gewinn. Die zentrale Frage jeder Prüfung lautet deshalb, ob der Mittelzufluss aus dem Geschäft für Zins und Tilgung reicht. Wie Partner diese Kapitaldienstfähigkeit berechnen, erklärt der Beitrag Kapitaldienstfähigkeit; der Cashflow ist dort die Ausgangsgröße.

Ein negativer operativer Cashflow ist kein automatisches Ausschlusskriterium. Er kann bei Wachstum entstehen, wenn Forderungen und Lager schneller steigen als die Einzahlungen. Dann sollte die Finanzierung aber genau diese Bindung abdecken und nicht laufende Verluste. Ein Betriebsmittelkredit ist für solche Zwischenfinanzierungen gedacht.

Wichtig ist die Unterscheidung zwischen einer Zeitlücke und einem dauerhaften Defizit. Bei einer Zeitlücke kommt das Geld später sicher herein. Bei einem Defizit kommt es gar nicht. Nur die Zeitlücke lässt sich sinnvoll mit einem Kredit überbrücken; mehr dazu im Beitrag Liquiditätsengpass überbrücken.

Den Cashflow verbessern Sie am schnellsten, indem Sie Geld früher einnehmen und gebundenes Kapital abbauen. Schreiben Sie Rechnungen sofort nach der Leistung und verfolgen Sie offene Posten konsequent. Bei großen Aufträgen helfen vereinbarte Teilzahlungen, wie im Beitrag Abschlagszahlungen vereinbaren beschrieben.

Auf der Ausgabenseite lohnt ein Blick auf Lager und Zahlungsziele. Ware, die lange liegt, bindet Geld ohne Ertrag. Zahlungsziele bei Lieferanten können Sie ausschöpfen, solange Sie dabei kein Skonto verschenken, das sich lohnt. Investitionen sollten Sie so finanzieren, dass die Rate zur Nutzungsdauer passt und nicht den laufenden Cashflow aufzehrt.

Am wichtigsten ist ein Blick nach vorn. Ein monatlicher Plan der erwarteten Ein- und Auszahlungen zeigt Engpässe, bevor sie entstehen. Eine Anleitung bietet der Leitfaden Liquidität planen, schnelle Szenarien rechnet der Liquiditätsrechner.

Vionor ist ein Kreditvermittler für Unternehmen, keine Bank, und vergibt selbst keine Kredite. Über Vionor fragen Unternehmen Finanzierungen von 10.000 bis 500.000 Euro mit 6 bis 60 Monaten Laufzeit an, etwa für Betriebsmittel, die durch Wachstum gebunden sind. Die Anfrage ist kostenlos, unverbindlich und löst bei Vionor keine SCHUFA-Abfrage aus. Der Finanzierungspartner kann bei seiner Prüfung Auskünfte einholen.

Anfragen können Unternehmen mit Sitz in Deutschland und mindestens sechs Monaten Geschäftstätigkeit. Als Orientierung gelten 50.000 Euro Jahresumsatz; darunter wird der Einzelfall geprüft. Ob und zu welchen Bedingungen ein Angebot entsteht, entscheidet der Finanzierungspartner. Eine Cashflow-Rechnung wie im Beispiel oben hilft, die Anfrage nachvollziehbar zu begründen.

Der häufigste Fehler ist, Wachstum mit Liquidität zu verwechseln. Mehr Aufträge bedeuten zuerst mehr Vorleistung, mehr Material und mehr offene Rechnungen. Wer das nicht einplant, gerät gerade in guten Zeiten in Engpässe. Rechnen Sie deshalb für jeden großen Auftrag den Zeitpunkt der Zahlung mit.

Ein zweiter Fehler ist es, Investitionen aus dem laufenden Konto zu bezahlen. Ein Fahrzeug oder eine Maschine nutzt der Betrieb über Jahre, das Geld fehlt aber sofort. Dazu kommen Steuerzahlungen, die erst nach Ablauf des Jahres fällig werden und dann auf einen Schlag den Cashflow belasten. Legen Sie dafür Rücklagen an und sprechen Sie Vorauszahlungen mit Ihrer Steuerberatung ab.

Drittens wird die Privatseite oft vergessen. Bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften fließen Entnahmen für Lebenshaltung und private Steuern aus demselben Topf. Sie mindern den Gewinn nicht, wohl aber das Geld im Betrieb. Rechnen Sie Entnahmen deshalb in jede Planung ein, bevor Sie eine Rate zusagen.