Working Capital: Die Kennzahl, die Liquidität erklärt

Working Capital ist die Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Die IHK für München und Oberbayern nennt die Kennzahl auch Betriebskapital. Sie gibt einen Hinweis auf die kurzfristige Zahlungsfähigkeit und interessiert besonders Fremdkapitalgeber. Ein negativer Wert deutet nach dem Merkblatt der IHK auf eine angespannte Liquidität hin.

Zum Umlaufvermögen gehören alle Vermögenswerte, die nicht dauerhaft im Betrieb bleiben sollen. Das sind vor allem Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Bankguthaben und Kasse. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind Schulden, die innerhalb eines Jahres fällig werden. Dazu zählen offene Lieferantenrechnungen, Steuern, Löhne und ein genutzter Kontokorrentkredit.

Die Gliederung der Bilanz legt § 266 HGB fest. Für Kapitalgesellschaften schreibt § 268 HGB zudem vor, bei Verbindlichkeiten die Beträge mit einer Restlaufzeit bis zu einem Jahr zu vermerken. Diese Angaben brauchen Sie, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten sauber abzugrenzen. Bei Einzelunternehmen hilft die Summen- und Saldenliste, die Posten zu sortieren.

Der Name täuscht leicht: Working Capital ist kein Geld auf dem Konto. Es ist ein Bilanzwert zu einem Stichtag. Er sagt, wie viel kurzfristiges Vermögen nach Abzug der kurzfristigen Schulden übrig bleibt. Wie viel Geld tatsächlich fließt, zeigt erst der Cashflow.

Sie berechnen das Working Capital, indem Sie die kurzfristigen Verbindlichkeiten vom Umlaufvermögen abziehen. Die Formel lautet: Working Capital gleich Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Die Werte nehmen Sie aus der letzten Bilanz oder einer aktuellen Zwischenbilanz. Für eine laufende Steuerung eignet sich auch der Monatsabschluss.

Ein Beispiel mit runden Beträgen eines Handelsunternehmens zeigt den Rechenweg. Das Umlaufvermögen besteht aus 40.000 Euro Bankguthaben, 120.000 Euro Kundenforderungen und 90.000 Euro Vorräten. Das sind zusammen 250.000 Euro. Die kurzfristigen Verbindlichkeiten betragen 150.000 Euro.

Das Working Capital liegt damit bei 100.000 Euro. Die kurzfristigen Schulden sind also vollständig gedeckt, und es bleibt ein Puffer. Setzt man Bankguthaben und Forderungen ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten, ergibt sich die Liquidität zweiten Grades. Im Beispiel sind das 160.000 Euro geteilt durch 150.000 Euro, also rund 107 Prozent.

Die Tabelle fasst das Beispiel zusammen. Sie können die Zeilen mit Ihren eigenen Zahlen füllen und so in wenigen Minuten einen ersten Wert ermitteln.

Net Working Capital meint in der Praxis meist das operative Working Capital. Es betrachtet nur die Posten, die direkt aus dem Geschäft entstehen: Vorräte plus Kundenforderungen minus Lieferantenverbindlichkeiten. Bankguthaben, Steuern und Bankkredite bleiben außen vor. So sehen Sie, wie viel Geld das laufende Geschäft selbst bindet.

Im Beispiel ergibt sich ein operatives Net Working Capital von 140.000 Euro. Das ist die Summe aus 120.000 Euro Forderungen und 90.000 Euro Vorräten, abzüglich 70.000 Euro Lieferantenverbindlichkeiten. Diesen Betrag muss das Unternehmen dauerhaft vorfinanzieren. Wächst der Umsatz, wächst dieser Betrag in der Regel mit.

Die Begriffe werden nicht einheitlich verwendet. Manche Quellen setzen Net Working Capital mit dem klassischen Working Capital gleich. Fragen Sie deshalb bei Bank, Steuerberatung oder Käufer nach, welche Definition gemeint ist. Für Gespräche über Finanzierung ist die operative Sicht meist die aufschlussreichere.

Steuerbar wird das Working Capital erst über drei Kennzahlen in Tagen. Das Kundenziel zeigt, wie lange Kunden im Schnitt bis zur Zahlung brauchen. Die Lagerdauer misst, wie lange Ware im Lager liegt. Das Lieferantenziel gibt an, wie lange Sie selbst Ihre Lieferanten warten lassen.

Die IHK München rechnet das Kundenziel als Forderungen mal 365 Tage geteilt durch den Umsatz. Die Lagerdauer ist der Vorrat mal 365 Tage geteilt durch den Wareneinsatz. Das Lieferantenziel berechnet sich aus den Lieferantenverbindlichkeiten mal 365 Tage geteilt durch den Materialaufwand. Alle drei Werte sind Stichtagswerte und stark von der Branche abhängig.

Im Beispiel liegen der Jahresumsatz bei 1.200.000 Euro und der Wareneinsatz bei 600.000 Euro; beim Händler entspricht er dem Materialaufwand. Daraus ergeben sich rund 37 Tage Kundenziel, rund 55 Tage Lagerdauer und rund 43 Tage Lieferantenziel. Zählt man Kundenziel und Lagerdauer zusammen und zieht das Lieferantenziel ab, erhält man rund 49 Tage. So lange ist das Geld des Unternehmens im Kreislauf aus Einkauf, Lager und Verkauf gebunden; Fachleute nennen das Cash Conversion Cycle.

Ist das Kundenziel länger als das eigene Zahlungsziel, zahlen Sie Ihre Lieferanten früher, als Ihre Kunden Sie bezahlen. Die IHK weist darauf hin, dass ein steigendes Lieferantenziel auf Zahlungsprobleme hindeuten kann. Ein längeres Lieferantenziel ist also nur gut, wenn es vereinbart ist. Ein Zahlungsverzug verschiebt das Problem nur.

Unternehmen senken ihr Working Capital, indem sie Kunden schneller zum Zahlen bringen, weniger Ware lagern und Zahlungsziele bei Lieferanten sinnvoll nutzen. Jeder eingesparte Tag setzt Geld frei. Im Beispiel entspricht ein Tag Kundenziel etwa 3.300 Euro, denn 1.200.000 Euro Umsatz geteilt durch 365 Tage ergeben rund 3.288 Euro. Zehn Tage weniger Kundenziel setzen damit rund 33.000 Euro frei.

Beim Kundenziel helfen schnelle Rechnungsstellung, klare Fristen und ein konsequentes Mahnwesen. Abschlagsrechnungen bei größeren Aufträgen verkürzen die Wartezeit zusätzlich. Wie Sie offene Rechnungen systematisch eintreiben, zeigt der Ratgeber Forderungsmanagement. Factoring ist eine weitere Möglichkeit, Forderungen früher in Geld zu verwandeln.

Beim Lager lohnt ein Blick auf Ladenhüter und Sicherheitsbestände. Oft binden wenige Artikel einen großen Teil des Vorrats. Auf der Lieferantenseite können längere, ausdrücklich vereinbarte Zahlungsziele helfen; Tipps dafür bietet der Ratgeber Zahlungsziele verhandeln. Fristen von mehr als 60 Tagen sind nach § 271a BGB nur wirksam, wenn sie ausdrücklich vereinbart und für den Lieferanten nicht grob unbillig sind.

Wichtig ist das richtige Maß. Wer das Lager zu stark kürzt, riskiert Lieferengpässe und verlorene Aufträge. Wer Skonto auslässt, um länger zu zahlen, verschenkt unter Umständen mehr, als er gewinnt. Rechnen Sie jede Maßnahme deshalb einzeln durch.

Der häufigste Fehler ist, das Working Capital nur einmal im Jahr anzusehen. Ein Bilanzstichtag fällt oft in eine ruhige Phase, etwa nach dem Weihnachtsgeschäft. Unter dem Jahr kann der Wert deutlich schwanken. Monatliche Werte zeigen saisonale Spitzen, die eine Jahresbilanz verdeckt.

Ein zweiter Fehler betrifft die Abgrenzung. Werden langfristige Kredite oder langfristige Forderungen mitgezählt, ist die Kennzahl verzerrt. Nutzen Sie die Restlaufzeiten aus der Bilanz oder fragen Sie Ihre Steuerberatung. Achten Sie außerdem auf zweifelhafte Forderungen, die auf dem Papier Vermögen sind, aber nie bezahlt werden.

Diese Punkte sollten Sie vor jeder Auswertung prüfen. Sie verhindern, dass ein guter Wert eine schlechte Lage überdeckt oder umgekehrt.

Bleibt nach allen Maßnahmen eine Lücke, kann ein Betriebsmittelkredit das gebundene Kapital finanzieren. Er passt zu Bedarf, der aus Vorräten, Vorleistungen oder langen Kundenzielen entsteht. Die Laufzeit sollte zum Kreislauf des Geldes passen und nicht deutlich länger sein. Wachstum, das dauerhaft mehr Working Capital bindet, braucht dagegen eine dauerhafte Finanzierung.

Über Vionor fragen Unternehmen Firmenkredite von 10.000 bis 500.000 Euro mit Laufzeiten von 6 bis 60 Monaten an. Vionor vermittelt die Anfrage nur und vergibt selbst keine Kredite. Zins, Zusage und Sicherheiten entscheidet allein der jeweilige Finanzierungspartner nach seiner Prüfung. Die Anfrage ist kostenlos, unverbindlich und löst keine SCHUFA-Abfrage aus; der Partner kann bei seiner Prüfung Auskünfte einholen.

Voraussetzung für eine Anfrage sind ein Sitz in Deutschland und mindestens sechs Monate Geschäftstätigkeit. Jüngere Unternehmen können nicht anfragen. Als Orientierung gelten 50.000 Euro Jahresumsatz, darunter wird der Einzelfall geprüft. Wer seine Kennzahlen in Tagen kennt, kann den Bedarf in der Anfrage nachvollziehbar begründen.

Vor einer Anfrage lohnt ein Blick in den Liquiditätsrechner. Er zeigt, in welchen Monaten das gebundene Kapital zur Lücke auf dem Konto wird. So beantragen Sie nur den Betrag, der wirklich fehlt.