Liquiditätsreserve: Wie viel Puffer braucht ein Betrieb?

Eine Liquiditätsreserve ist Geld, das ein Betrieb bewusst nicht für das laufende Geschäft verplant, damit er auch bei unerwarteten Ausfällen zahlungsfähig bleibt. Gemeint sind flüssige Mittel, also Bankguthaben, über die Sie innerhalb weniger Tage verfügen können. Sie dient als Puffer zwischen geplanten Einnahmen und tatsächlichem Geldeingang.

Die IHK Regensburg beschreibt Zahlungsfähigkeit so, dass Ausgaben zu jedem Zeitpunkt durch ausreichende Einnahmen, Liquiditätsreserven aus früheren Monaten oder einen entsprechenden Kreditrahmen gedeckt sein müssen. Die Reserve ist also eine von drei Quellen. Je verlässlicher die Einnahmen, desto kleiner kann sie sein.

Wie wichtig dieser Puffer ist, zeigt das Insolvenzrecht. Nach § 17 InsO ist ein Schuldner zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Eine ausreichende Reserve verhindert, dass ein vorübergehender Engpass in diese Lage kippt. Wann aus einem Engpass eine Zahlungsunfähigkeit wird, erklärt der Ratgeber Zahlungsunfähigkeit.

In der Praxis erfüllt die Reserve drei Aufgaben. Sie fängt Schwankungen beim Zahlungseingang ab, sie deckt seltene, aber teure Ereignisse wie einen Maschinenausfall, und sie verschafft Zeit, wenn ein Engpass droht. Wer keinen Puffer hat, muss in solchen Momenten unter Zeitdruck Geld beschaffen und verhandelt aus einer schwächeren Position.

Nein, eine Rücklage in der Bilanz und eine Liquiditätsreserve auf dem Konto sind zwei verschiedene Dinge. Gewinnrücklagen und Kapitalrücklagen sind nach § 272 HGB Teile des Eigenkapitals. Sie zeigen, wie viel Kapital im Unternehmen steckt, aber nicht, wo es steckt. Das Geld kann längst in Maschinen, Vorräten oder Forderungen gebunden sein.

Ähnlich verhält es sich mit Rückstellungen nach § 249 HGB. Sie bilden ungewisse Verbindlichkeiten ab, etwa eine erwartete Steuernachzahlung. Die Rückstellung mindert den Gewinn, legt aber keinen Euro auf ein Konto. Wer eine Steuerrückstellung bucht, sollte den Betrag deshalb zusätzlich in der Liquiditätsplanung vormerken.

Für den Begriff Notgroschen der Firma heißt das: Zählen Sie nur, was tatsächlich als Guthaben verfügbar ist oder kurzfristig verfügbar wird. Ein hoher Bilanzgewinn beruhigt nicht, wenn das Konto am Monatsende leer ist. Diesen Unterschied zwischen Gewinn und Geld beschreibt auch der Ratgeber Cashflow.

Ein Betrieb braucht eine Reserve, die seine festen Ausgaben für die eigene Reaktionszeit deckt, ergänzt um das größte Einzelrisiko und bekannte Sondertermine. Pauschale Faustregeln mit einer festen Zahl von Monatsumsätzen passen selten, weil sich Kostenstruktur und Risiken stark unterscheiden. Ein Dienstleister mit wenigen Großkunden hat ein anderes Risiko als ein Händler mit vielen Barzahlern.

Der erste Baustein sind die Fixkosten pro Monat. Dazu gehören Löhne mit Nebenkosten, Miete, Leasing- und Kreditraten, Versicherungen und Software. Variable Kosten wie Material lassen sich bei einem Umsatzeinbruch meist reduzieren, die Fixkosten laufen weiter. Sie sind deshalb die Basis jeder Reserve.

Der zweite Baustein ist die Reaktionszeit. Fragen Sie: Wie viele Monate bräuchte ich, um neue Aufträge zu gewinnen, Kosten zu senken oder eine Finanzierung zu organisieren? Diese Zahl multiplizieren Sie mit den Fixkosten. Ein Betrieb mit kurzen Vertriebszyklen braucht weniger Monate als einer mit langen Ausschreibungen.

Der dritte Baustein sind Risiken, die Ihr Liquiditätsplan nicht abbildet. Typisch sind der Ausfall oder die Verspätung des größten Kunden, eine Steuernachzahlung, die Reparatur einer zentralen Maschine oder ein saisonaler Tiefpunkt. Addieren Sie nicht jedes Risiko, das denkbar ist, sondern das größte Einzelrisiko und die Termine, die sicher kommen.

Sie berechnen die Liquiditätsreserve, indem Sie die Bausteine in Euro addieren und freie Kreditlinien abziehen. Das folgende Beispiel ist frei gewählt. Ein Handwerksbetrieb hat feste monatliche Ausgaben von 40.000 Euro: 25.000 Euro Löhne, 6.000 Euro Miete, 4.000 Euro Raten und 5.000 Euro für Versicherungen und Sonstiges.

Der Inhaber schätzt, dass er zwei Monate bräuchte, um auf einen Auftragseinbruch zu reagieren. Das ergibt 80.000 Euro als Basis. Der größte Kunde hat regelmäßig rund 30.000 Euro offen; fällt diese Zahlung aus oder verspätet sich, fehlt der Betrag. Hinzu kommt eine absehbare Steuerzahlung von 15.000 Euro im nächsten Quartal.

Die Reparatur der Hauptmaschine mit geschätzt 10.000 Euro rechnet er nicht zusätzlich ein. Sie ist kleiner als das größte Einzelrisiko, und beide Ereignisse gleichzeitig hält er für unwahrscheinlich. Aus der Summe von 125.000 Euro zieht er die freie Kontokorrentlinie von 40.000 Euro ab. Als eigenes Guthaben plant er damit mindestens 85.000 Euro.

Gleichen Sie das Ergebnis mit Ihrem Liquiditätsplan ab. Zeigt der Plan in einem Monat ohnehin einen Tiefpunkt, muss die Reserve auch dann noch vorhanden sein. Wie Sie diesen Tiefpunkt Woche für Woche finden, zeigt der 13-Wochen-Liquiditätsplan; einen schnellen Überblick gibt der Liquiditätsrechner.

Eine Kreditlinie kann einen Teil der Reserve ersetzen, aber nicht die ganze. Der Vorteil: Sie zahlen in der Regel nur auf den genutzten Betrag Zinsen. Die IHK Darmstadt empfiehlt, den geplanten Endbestand mit den zugesagten kurzfristigen Kreditlinien zu vergleichen, um zu sehen, ob noch freie Reserven bestehen.

Der Nachteil liegt im Krisenfall. Nach § 490 BGB kann ein Darlehensgeber unter bestimmten Voraussetzungen kündigen, wenn sich die Vermögensverhältnisse des Darlehensnehmers wesentlich verschlechtern. Genau dann, wenn Sie die Reserve brauchen, kann die Linie also wackeln. Deshalb sollte ein Kern der Reserve aus eigenem Guthaben bestehen.

Rechnen Sie eine Linie außerdem nur mit dem Teil an, der im Alltag frei bleibt. Ist der Kontokorrent ohnehin zur Hälfte genutzt, steht nur die andere Hälfte als Puffer zur Verfügung. Wie ein Kontokorrentkredit funktioniert und wann er passt, erklärt der Ratgeber Kontokorrentkredit für Firmen.

Der häufigste Fehler ist eine Reserve, die nur auf dem Papier existiert. Wer Rücklagen in der Bilanz mit Guthaben verwechselt, erlebt im Engpass eine böse Überraschung. Prüfen Sie die Reserve deshalb immer am Kontostand und nicht an der Bilanz.

Ein zweiter Fehler ist die Vermischung mit dem Betriebskonto. Liegt die Reserve auf demselben Konto wie die laufenden Zahlungen, wird sie unbemerkt verbraucht. Ein gesondertes Konto, das täglich verfügbar ist, schafft Klarheit. Langfristige Anlagen eignen sich nicht, weil Sie im Notfall nicht schnell genug an das Geld kommen.

Ein dritter Fehler ist, die Reserve nach einem Engpass nicht wieder aufzufüllen. Legen Sie fest, aus welchen Überschüssen und in welchem Zeitraum Sie den entnommenen Betrag zurückführen. Prüfen Sie die Höhe der Reserve außerdem einmal im Jahr, denn mit Personal und Umsatz wachsen auch die Fixkosten.

Ein vierter Fehler ist die starre Faustregel. Wer pauschal eine feste Zahl von Monatsumsätzen zurücklegt, hält bei hohen Materialkosten oft zu viel und bei hohen Fixkosten zu wenig vor. Die Rechnung aus Fixkosten, Reaktionszeit und Einzelrisiko passt sich dagegen Ihrem Betrieb an und lässt sich jedes Jahr mit wenigen Zahlen aktualisieren.

Ein Kredit kann sinnvoll sein, wenn ein gesunder Betrieb vor einem planbaren Kraftakt steht, etwa vor einer Saison, einem Großauftrag oder einer Wachstumsphase, und die Reserve dafür zu knapp ist. Er ist nicht sinnvoll, wenn dauerhafte Verluste die Reserve aufzehren. Dann löst Fremdkapital das Problem nicht, sondern verschiebt es.

Vionor ist ein Kreditvermittler und kein Kreditgeber. Über Vionor fragen Unternehmen Firmenkredite von 10.000 bis 500.000 Euro mit Laufzeiten von 6 bis 60 Monaten an, zum Beispiel einen Betriebsmittelkredit für die Zeit bis zum nächsten Zahlungseingang. Zins, Zusage und Sicherheiten entscheidet allein der Finanzierungspartner nach seiner Prüfung.

Die Anfrage ist kostenlos, unverbindlich und löst keine SCHUFA-Abfrage aus; der Finanzierungspartner kann bei seiner Prüfung Auskünfte einholen. Voraussetzung sind ein Sitz in Deutschland und mindestens sechs Monate Geschäftstätigkeit. Als Orientierung gelten 50.000 Euro Jahresumsatz, darunter wird der Einzelfall geprüft. Eine eigene Reservenrechnung wie oben macht Ihre Anfrage nachvollziehbar.